Transformation im Versicherungswesen

Der Claims-Funktion wird in vielen Versicherungsunternehmen in strategischer Hinsicht bislang kaum Beachtung geschenkt. Führenden Versicherern ist bewusst, dass es einer echten Transformation bedarf, um das Wertpotenzial dieser Abteilung freizusetzen.

Die Unternehmen wissen, dass die Schadenabwicklung einen wesentlichen Einfluss auf ihre Bilanzen haben kann. Der dafür zuständigen Funktion kommt auch eine wichtige Rolle bei der Gestaltung des Kundenerlebnisses und der Umsetzung der Unternehmensstrategie zugunsten der Versicherten zu. Die klassische Schadenfunktion ist jedoch nicht dafür geschaffen, diesen strategischen Wert zu liefern. In der Regel fußt die Organisation eher auf dem Fachwissen zur Schadenregulierung. Nun wird von der Funktion verlangt, dieses Wissen durch technologische Mittel, auch durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI), zu stärken und so ihre Arbeitsweisen zu reformieren.

Zur Freisetzung des wahren Potenzials der Schadenabteilung bedarf es eines tiefergreifenden und ganzheitlicheren Transformationsansatzes. Dabei sollte ein roter Faden die Schadenfunktion mit dem Underwriting, dem Aktuariat, der Finanzabteilung und anderen wichtigen Funktionen über eine integrierte und durchgängige Geschäftsarchitektur verbinden.

Im vorliegenden Bericht untersuchen die Versicherungsspezialisten von KPMG einige der Faktoren, die im heutigen Markt zu einer Transformation der Schadenfunktion beitragen. Darüber hinaus identifizieren sie die verbundenen Chancen und Hürden und stellen zentrale Ansatzpunkte vor, die Versicherungsunternehmen auf ihrer Transformation Journey unterstützen.

Hat die Schadenabteilung einen guten Ruf, zieht das neue Kunden an und ermöglicht ein profitables Geschäftswachstum. Eine mangelhafte Schadenregulierung, die möglicherweise verspätete oder zu geringe Zahlungen oder eine unnötig komplizierte und schleppende Interaktion nach sich zieht, kann die Kundenerfahrung beeinträchtigen und das Wachstum hemmen. Mit der Schadenabwicklung können die Versicherer in Situationen, die für Kunden wirklich zählen, einen echten Unterschied machen.

1. Grundlagen schaffen
   Die Transformation beginnt mit einer Vision davon, wie die Organisation in Zukunft aussehen soll. Eine klare und ausformulierte Strategie hilft dem Unternehmen, im Verlauf die richtigen Investitionen zu tätigen und Entscheidungen zu treffen. Vertragstexte sollten überprüft und eindeutiger formuliert werden, um Unklarheiten in den Versicherungsbedingungen und Ausschlüssen zu reduzieren. Auch die bisherige Basis der Schadenabwicklung muss gestärkt werden. Die Kunden müssen jederzeit im Mittelpunkt der Geschäftsstrategie und der Strategie für die Schadenfunktion stehen.
   
    
2. Fokus auf Daten richten
   Daten sind für die Freisetzung des strategischen Wertpotenzials der Schadenfunktion wesentlich. Mithilfe von Datenanalysen können Versicherer präzisere Risiko- und Verhaltensprofile der Kundinnen und Kunden erstellen, die es ihnen ermöglichen, Preise, Deckung und Underwriting individuell festzulegen. Dazu bedarf es jedoch einer klaren Datenstrategie  - nicht nur innerhalb der Abteilung, sondern auch in der gesamten Organisation. Entscheidend für die Wertschöpfung sind starke Analysekapazitäten sowie die entsprechenden Fähigkeiten und Tools.
   
    
3. Prozess aktualisieren
   Echte Veränderungen erreicht man nur durch die Neugestaltung von Prozessen unter Berücksichtigung des gewünschten Ergebnisses: die Kombination eines optimalen Geschäftskonzepts mit den stärksten digitalen Kompetenzen in der Schadenabwicklung, sodass das Unternehmen bei der Regulierung eines Schadens alle Beteiligten zusammenbringen kann und in jedem Prozessschritt von umfassender Transparenz profitiert. Bei der Betrachtung des gesamten Prozesses sollten auch die Funktionsschnittstellen in den Blick genommen werden, an denen Übergaben stattfinden, Integrationsmöglichkeiten bestehen und Daten ausgetauscht werden können.
   
    
4. Arbeitsweisen ändern und Ressourcen verlagern 
   Im Zuge der Transformation der Schadenfunktion in eine Quelle strategischen Werts werden voraussichtlich neue und unterschiedliche Skillsets und Arbeitsweisen nötig werden. Ziel ist es, Automatisierung zur Effizienzsteigerung und persönlichen Service in Einklang zu bringen. Angesichts der zunehmenden Automatisierung von manuellen Tätigkeiten werden führende Versicherer ihre Ressourcen auf die Schaffung der End-to-End-Erfahrung mittels Daten und Analysen verlagern können, um Geschäftspartner auf neue Art und Weise einzubinden.
   
    
5. Dauerhafte Wirkung der Transformation sicherstellen 
   Einer der Hauptgründe dafür, dass viele Transformationsvorhaben scheitern, besteht in der Rückkehr zu alten Gewohnheiten. Es gibt jedoch Tools und Mechanismen, mit denen sich bewerten und steuern lässt, wie neue Ansätze angenommen werden. Für eine echte und nachhaltige Transformation müssen Versicherungsunternehmen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, der über die reine Implementierung von Technologie hinausgeht. Ein wesentlicher Faktor für die Wertschöpfung aus Veränderungen in der Schadenabwicklung ist es, zu wissen, welche Maßnahmen nachzuverfolgen sind und wie sie beeinflusst werden können.