Το θάρρος της συνετής επιλογής

Υπάρχουν, ωστόσο, ορισμένες καταστάσεις στις οποίες η κουλτούρα και οι συνήθειες των κοινωνιών, μπορούν να δυσκολέψουν τον προγραμματισμό για αδιάλειπτη λειτουργία της επιχείρησης και τα σχέδια για έκτακτη διαδοχή. Για παράδειγμα, σε πολλές κοινωνίες της Ασίας δεν είναι αποδεκτό να μιλάει κανείς για την υγεία των ηλικιωμένων. Αυτά τα θέματα αποτελούν ταμπού και είναι πολύ δύσκολο για τις οικογενειακές επιχειρήσεις των λαών αυτών να συζητήσουν και να σχεδιάσουν τί θα συμβεί σε περίπτωση που προκύψει η ανάγκη για επείγουσα διαδοχή.  

Ωστόσο αρκεί ένα γεγονός ξαφνικής ανάγκης διαδοχής χωρίς ύπαρξη κατάλληλου σχεδιασμού, ώστε η οικογένεια να φροντίσει σε μελλοντική περίπτωση να είναι προετοιμασμένη για να ανταποκριθεί με ταχύτητα. 

Υιοθετώντας μία πειθαρχημένη προσέγγιση

Η μετάβαση της οικογενειακής επιχείρησης σε έναν νέο ηγέτη, μία νέα διοίκηση ή έναν νέο ιδιοκτήτη είναι μία πολύπλοκη διαδικασία. Δεν έχει να κάνει μόνο με την επιλογή και την ανάπτυξη των διαδόχων. Αφορά εξίσου στην προστασία της εταιρικής επωνυμίας και της φήμης και στη διατήρηση της γνώσης, ώστε να εξασφαλιστεί η βιωσιμότητα της επιχείρησης για τα επόμενα χρόνια. Είναι επίσης μία από τις πιο δύσκολες εμπειρίες που μπορεί να αντιμετωπίσει ο κάθε ηγέτης, και ιδιαίτερα ένας επιχειρηματίας που έχει χτίσει μία οικογενειακή επιχείρηση από το μηδέν.

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις, που έχουν καταρτίσει κατάλληλα σχέδια έκτακτης ανάγκης και διαδοχής, λαμβάνουν υπόψη την ετοιμότητα και τις αναπτυξιακές ανάγκες των μελών της οικογένειας που είναι οι πιο πιθανοί διάδοχοι. Αυτό συχνά περιλαμβάνει ένα μορφωτικό υπόβαθρο, που συμπληρώνεται από την άμεση επιχειρηματική εμπειρία που αποκτιέται σε διάφορες ηλικίες και στάδια της ζωής των μελών της οικογένειας.

Για να διευκολυνθεί αυτή η διαδικασία και να ελαχιστοποιηθούν οι ενδοοικογενειακές συγκρούσεις που προκύπτουν μερικές φορές κατά τη διάρκεια των διαβουλεύσεων για τον προγραμματισμό της διαδοχής, οι οικογενειακές επιχειρήσεις στρέφονται όλο και περισσότερο σε εξωτερικούς συνεργάτες για να τους καθοδηγήσουν και να διαχειριστούν τη διαδικασία, βοηθώντας έτσι στην ελαχιστοποίηση πιθανών ενδοοικογενειακών συγκρούσεων. Οι εξωτερικοί συνεργάτες παρέχουν μια ανεξάρτητη άποψη που διευκολύνει τις εποικοδομητικές συζητήσεις μεταξύ των μελών της οικογένειας και τους καθοδηγούν μέσω δοκιμασμένων πλαισίων και διαδικασιών για την εύρεση μιας εξατομικευμένης λύσης για τη διαδοχή.

Ενώ αυτός ο τύπος πειθαρχημένου προγραμματισμού είναι γενικά αποδεκτός, υπήρξε ένα σημείο που μας προκάλεσε έκπληξη από τις συζητήσεις μας με τους CEOs. Φαίνεται ότι, ακόμη και όταν η επιλογή του διαδόχου θεωρείται σημαντική, οικογενειακές επιχειρήσεις που διοικούνται από μέλη της «σιωπηρής γενιάς» (Silent Generation – γεννημένοι μεταξύ 1925-1945) ή της γενιάς των baby boomer (γεννημένοι μεταξύ 1946-1964) δεν έχουν ακόμη καταρτίσει ένα σχέδιο διαδοχής.

Πρόκειται για ανησυχητικό φαινόμενο. Δεν αποτελεί μόνο ένα πιθανό εμπόδιο στην ομαλή μετάβαση και τη συνέχεια της επιχείρησης. Είναι επίσης άδικο για τον διάδοχο που τελικά θα χρειαστεί να αναλάβει τον ηγετικό ρόλο.

Πολλοί διάδοχοι της σημερινής γενιάς έχουν πάρει σημαντικά μαθήματα από τις δικές τους εμπειρίες διαδοχής και καταβάλλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για να διασφαλίσουν ότι θα υπάρχουν πιο λεπτομερείς και πλήρεις διαδικασίες διαδοχής για την επόμενη γενιά. 

Αφήνοντας την επόμενη γενιά να ακουστεί η φωνή της

Οι ηγέτες της γενιάς των Millennial αρχίζουν να αποκτούν έναν ολοένα και πιο σημαντικό λόγο στον μελλοντικό προσανατολισμό των οικογενειακών τους επιχειρήσεων και για το ποιος θα επιλεγεί ως διάδοχος. Τους δίνεται περισσότερος χώρος στη διοίκηση για την αντιμετώπιση ολοένα και πιο περίπλοκων ζητημάτων και ευκαιριών, όπως η επιταχυνόμενη ψηφιοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών που αναδύονται παγκοσμίως.

Oι διάδοχοι της επόμενης γενιάς μπορεί να φέρουν μια φρέσκια ματιά που ίσως μεταμορφώσει ορισμένες πτυχές της οικογενειακής επιχείρησης και ενδεχομένως αποκαλύψει προηγούμενες ανεξερεύνητες ευκαιρίες, ικανές να επαναπροσδιορίσουν την ταυτότητα της οικογενειακής επιχείρησης στο μέλλον.

Πολλοί όμως από τη γενιά των Millennial έρχονται με διαφορετική ματιά και διαφορετική επιχειρηματική φιλοσοφία από τους προκατόχους τους, καθώς αναζητούν μεγαλύτερη προσωπική ελευθερία και μια καλύτερη ισορροπία μεταξύ προσωπικής ζωής και εργασίας. Οι ηγέτες των οικογενειακών επιχειρήσεων μπορεί να χρειαστεί να είναι προετοιμασμένοι να αποδεχθούν ότι ο συναισθηματικός δεσμός με την επιχείρηση μπορεί να μην είναι τόσο ισχυρός για τους διαδόχους της επόμενης γενιάς όσο για τους επιχειρηματίες της πρώτης γενιάς, των οποίων η ζωή και η επιχείρηση συχνά υπήρξαν απόλυτα αλληλένδετες.

Στην πραγματικότητα, το ενδιαφέρον των μελών της επόμενης γενιάς για την επιχείρηση και οι προσωπικές τους ικανότητες και δεξιότητες, θα έχουν συχνά άμεσο αντίκτυπο στις αποφάσεις των σημερινών ηγετών να διατηρήσουν την επιχείρηση ή να επιλέξουν μια στρατηγική εξόδου ή να αναθέσουν σε ένα μέλος εκτός της οικογένειας να ηγηθεί της επιχείρησης στην πορεία προς το μέλλον.  Αναγνωρίζουν τη σημασία που έχει η προθυμία της επόμενης γενιάς να αναλάβει τα ηνία της επιχείρησης και να δεσμευτεί για την επιτυχία της.  Μπορεί να αποφασίσουν ότι η στρατηγική εξόδου ή η ηγεσία από ένα στέλεχος εκτός οικογένειας είναι οι καλύτερες επιλογές, εάν η προθυμία και η δέσμευση δεν είναι εμφανείς μεταξύ των μελών των μελλοντικών γενεών της οικογένειας.

Εξετάζοντας τις εναλλακτικές

Oι ηγέτες των οικογενειακών επιχειρήσεων στη μελέτη μας, ήταν σαφείς ότι η επιλογή του κατάλληλου διαδόχου θα είναι, πράγματι, η πιο σημαντική κληρονομιά τους και μια στιγμή προσωπικής υπερηφάνειας. Θα βασιστεί σε ένα σημαντικό ιστορικό υπόβαθρο, βαθιές οικογενειακές αξίες, πάθος για την επιχείρηση και για το τι αυτή αντιπροσωπεύει και τον αντίκτυπο που έχει στους ανθρώπους και την κοινωνία. Η συνέχεια της οικογενειακής επιχείρησης και η διατήρηση της οικογενειακής της ταυτότητας εξαρτάται από αυτό.

Σύμφωνα με την έρευνα, η επιθυμία να διατηρηθεί η επιχείρηση εντός της οικογένειας είναι μεγαλύτερη όταν ο σημερινός ηγέτης έχει απογόνους. Όταν δεν έχουν παιδιά, οι CEOς τείνουν να πωλούν την επιχείρηση και να απολαμβάνουν τα οικονομικά οφέλη της εξόδου τους. Αυτό ίσως να αποτελεί μια έκφραση της αρχής ότι τα παιδιά μπορεί να αυξήσουν την επιθυμία ενός ηγέτη να επιδιώξει «κοινωνικο-συναισθηματικό πλούτο» για την οικογένεια - τη συναισθηματική αξία που η οικογένεια αντλεί από την ιδιοκτησία και τη διοίκηση μιας επιχείρησης. 1

Ωστόσο, ανεξάρτητα από την πρόθεση της οικογένειας, η διαδοχή στην επόμενη γενιά δεν είναι δεδομένη και οι πιθανοί διάδοχοι έχουν πολλές επιλογές εκτός της οικογενειακής επιχείρησης.

Η απόφαση πώλησης της επιχείρησης μπορεί να επηρεαστεί επίσης από το ενδεχόμενο να προκύψουν πιθανές συγκρούσεις μεταξύ των μελών της οικογένειας, όταν η επιχείρηση φτάνει στο στάδιο της διαδοχής από ξαδέρφια. Σε περιπτώσεις όπου τα ηνία της επιχείρησης θα μπορούσαν να παραδοθούν σε τρίτη γενιά που περιλαμβάνει πολλά ξαδέλφια υπεύθυνα για τη διοίκηση και τη λειτουργία μιας επιχείρησης, ίσως να χρειαστεί ένα “κλάδεμα του οικογενειακού δέντρου”. Σε περιπτώσεις όπως αυτή, η επιχείρηση συχνά εξαγοράζεται και περνά στην ιδιοκτησία μίας μόνο πυρηνικής οικογένειας - σε αντίθεση με την εκτεταμένη οικογένεια εξαδέλφων - ή πωλείται σε τρίτο.

Όταν ένας επικεφαλής μιας οικογενειακής επιχείρησης δεν καταφέρνει να συνεργαστεί επιτυχώς με την επόμενη γενιά, ή εάν δεν μπορεί να βρεθεί ο σωστός διάδοχος, ή εάν το οικογενειακό συμβούλιο δεν είναι σε θέση να οργανωθεί αποτελεσματικά, μπορεί να χρειαστεί να ληφθεί μια ρεαλιστική εναλλακτική απόφαση για την πρόσληψη του καλύτερου δυνατού στελέχους που δεν είναι μέλος της οικογένειας, διατηρώντας παράλληλα την αλληλεπίδραση μεταξύ της επιχείρησης και της οικογένειας. Αυτό μπορεί να απαιτήσει την ενίσχυση των ικανοτήτων και του βαθμού συμμετοχής της ομάδας ιδιοκτησίας ώστε να αντικατοπτρίζει τον «οικογενειακό χαρακτήρα» της επιχείρησης παράλληλα με ένα στέλεχος εκτός της οικογένειας, το οποίο όμως μοιράζεται τις αξίες της οικογένειας.

Επιλέγοντας με σύνεση και θάρρος

Παρόλο που χρειάζεται θάρρος για να προσκαλέσετε τα μέλη της επόμενης γενιάς της οικογένειας, με νέες ιδέες, για να οδηγήσουν την οικογενειακή επιχείρηση μπροστά, χρειάζεται επίσης θάρρος για να ξεπεράσετε παραδοσιακούς κανόνες και πρακτικές. Οι πολιτικές και οι πρακτικές διαφορετικών εθνών, για παράδειγμα, μπορούν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στη διαδικασία επιλογής.

Οι πολιτισμικές διαφορές, οι διαφορές στην κουλτούρα των λαών, που περιγράφονται από τους συμμετέχοντες στη μελέτη, είναι σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν το σχεδιασμό της διαδοχής. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον είχε η εφαρμογή του κανόνα της πρωτοτοκίας στη διαδοχή - δηλαδή η επιλογή του παιδιού που γεννήθηκε πρώτο για να ηγηθεί της οικογενειακής επιχείρησης. Σε μη-δυτικές συλλογικές κουλτούρες, όπως στο Περού, οι CEOs οικογενειακών επιχειρήσεων επιβεβαίωσαν ότι είναι ακόμα διαδεδομένος ο κανόνας της πρωτοτοκίας. Δεν είναι εύκολο να αντισταθείτε στους κανόνες και να κάνετε μια εναλλακτική επιλογή.

Ομοίως, μπορεί να είναι μια δύσκολη επιλογή για τους ηγέτες της οικογενειακής επιχείρησης να παραλείψουν μια γενιά ή να επιλέξουν ένα μέλος εκτός της οικογένειας ως διάδοχο, εάν δεν είναι σίγουροι ότι τα μέλη της οικογένειάς τους από την επόμενη γενιά έχουν τις δυνατότητες ή το πάθος να οδηγήσουν την επιχείρηση μπροστά .

Oι προσπάθειες για συμμετοχή των μελών της επόμενης γενιάς της οικογένειας στην οικογενειακή επιχείρηση αποκτούν ολοένα και μεγαλύτερη έκταση και ποικιλία. Από τον ρόλο της οικογένειας στη διοίκηση της βασικής δραστηριότητας, ως την ιδιοκτησία μετοχών, τη συμμετοχή στο διοικητικό συμβούλιο και τον ενεργό ρόλο στις φιλανθρωπικές δραστηριότητες της οικογένειας - όλα αποτελούν σημαντικά ζητήματα για την επιλογή διαδόχου. Μπορεί να απαιτούν ένα εντελώς νέο πλαίσιο για τον ορισμό της διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις και την επιλογή των μελλοντικών διαδόχων.

Αποφασίζοντας πότε είναι η ώρα να παραδώσουμε τη σκυτάλη

Το σχέδιο διαδοχής έχει καταρτιστεί. Πώς όμως αποφασίζουν οι ηγέτες της οικογένειας πότε είναι η κατάλληλη στιγμή να συνταξιοδοτηθούν πλήρως - ή εν μέρει - ή να αναλάβουν ένα νέο ρόλο στην οικογενειακή επιχείρηση;

Μας προκάλεσε μάλλον έκπληξη όταν μάθαμε ότι το 53% των επικεφαλής των οικογενειακών επιχειρήσεων στη μελέτη μας δεν έχουν επίσημο πρόγραμμα συνταξιοδότησης, καθιστώντας αβέβαιη την πορεία των πιθανών διαδόχων τους και το μέλλον της οικογενειακής επιχείρησης.

Για όσους έχουν καταρτίσει ένα σχέδιο για τη συνταξιοδότησή τους, η έρευνα έδειξε ότι οι ηγέτες που έχουν ως πρωταρχικό στόχο να απολαμβάνουν τη ζωή και να επιτύχουν οικονομική ασφάλεια για την οικογένεια, σχεδιάζουν να αποσυρθούν πλήρως από τη διοίκηση της οικογενειακής επιχείρησης. Μερικοί σκέφτονται ακόμη και να πουλήσουν την επιχείρησή τους.2 Πρόκειται για ένα φαινόμενο που προκαλεί έκπληξη, διότι έρχεται σε πλήρη αντίθεση με τον παραδοσιακό τρόπο σκέψης ότι οι ιδρυτές οικογενειακών επιχειρήσεων σπάνια εγκαταλείπουν τις επιχειρήσεις τους επειδή αντλούν τόσο μεγάλη ικανοποίηση και αυτοπροσδιορίζονται μέσα από αυτήν.

Από την ίδια έρευνα προκύπτει ότι οι ηγέτες, που εξακολουθούν να είναι παθιασμένοι με τη δουλειά τους, σπάνια σκέφτονται να βγουν στη σύνταξη και αναζητούν εναλλακτικούς τρόπους για να παραμείνουν ενεργοί στην οικογενειακή επιχείρηση. Μερικοί δεν έχουν καν προγραμματισμένη ηλικία συνταξιοδότησης ή παραμένουν εν μέρει ενεργοί στην επιχείρηση, μέσω της ιδιότητας του μέλους ΔΣ ή έχοντας συμβουλευτικό ρόλο.

Καθώς κοιτάμε προς το μέλλον και εξετάζουμε τα σχέδια συνταξιοδότησης των ηγετών της γενιάς των Millennial, ενδέχεται να αποκαλύψουμε μια τελείως διαφορετική εικόνα για τη συνταξιοδότηση. Οι ηγέτες της επόμενης γενιάς έχουν υψηλό επίπεδο μόρφωσης και έχουν κίνητρο να επιτύχουν, ωστόσο, είναι μάλλον απίθανο ότι θα ηγηθούν με τον ίδιο τρόπο με τους προκατόχους τους. Είναι περισσότερο επικεντρωμένοι στην επίτευξη ισορροπίας μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής, ενώ σκοπεύουν να αποσυρθούν πριν από τα πεντηκοστά γενέθλιά τους (50) – και όχι στα 70, στα 80 ή στα 90.

Εξετάζοντας τις εναλλακτικές για τη μελλοντική ηγεσία της οικογενειακής επιχείρησης, η αναγνώριση του πιθανού χρόνου παραμονής στην ηγεσία των μελών της επόμενης γενιάς, θα είναι εξίσου σημαντική με την κατανόηση των αναγκών και των προσδοκιών τους. Εάν οι ηγέτες της γενιάς των Millennial σχεδιάζουν να αποσυρθούν πολύ νωρίτερα από τους προκατόχους τους, ο έγκαιρος προγραμματισμός της διαδοχής θα καταστεί ακόμα πιο κρίσιμος.

Υποσημειώσεις:

1 Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence from Spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106-137.

2 Akhter, N., Sieger, P., & Chirico, F. (2016). If we can't have it, then no one should: Shutting down versus selling in family business portfolios. Strategic Entrepreneurship Journal, 10(4), 371-394.