Люди – головне. Настав день, коли ми побачили результати своєї роботи

Перші дні війни для компанії Caparol Ukraine, виробника лакофарбових матеріалів та систем утеплення фасадів, почались із зупинки бізнесу – виробництво, офіс, фірмові салони, адже першочерговим завданням була безпека людей. У березні Caparol Ukraine поступово почала відновлювати бізнес.

Ми поспілкувались з Віталієм Верещагіним, генеральним директором Caparol Ukraine, аби дізнатися про те, як компанія пройшла перші місяці війни, про підтримку європейського офісу, відновлення операційної діяльності компанії, про перспективи відновлення попиту та про стан галузі будівництва.

Розмову вів Андрій Тимошенко, директор, керівник практики стратегії та операційних покращень, KPMG в Україні.

Як Caparol Ukraine готувалась до війни?

Ми в компанії не вірили, що це станеться, тому рішучих кроків не робили. Ми обмірковували стан в країні, навіть на тижні, коли почалось повномасштабне вторгнення росії в Україну, мали заплановану зустріч із німецькими колегами для обговорення планів у випадку вторгнення. Ми хотіли почати працювати над таким кризовим планом, але не встигли. Ризик спрацював раніше, ніж ми очікували.

Якою була ваша реакція на те, що сталося 24 лютого?

Ми відправили повідомлення всім співробітникам, що ми зупиняємо бізнес – виробництво, офіс, фірмові салони, адже першочерговим завданням була безпека людей. Ми тримали регулярний зв`язок із німецькими колегами для того, щоб разом допомагати співробітникам – тим, хто виїзджав зі своїх міст та їхав за кордон, або просто порадою. З початку ми та європейські колеги допомогали інтуітивно, згодом з`явилися спеціальні програми з допомоги всім, хто її потребував.

Що, на вашу думку, дозволило вам так швидко повернутись до роботи?

Всім, включаючи мене, було психологічно складно думати про бізнес, коли навколо відбувається війна. Свої перші повільні та поступові кроки до відновлення ми почали робити у березні, тому що ми розуміли, що важливо підтримувати економічний фронт та відчувати причетність до допомоги державі. Ми спілкувалися з клієнтами та партнерами про стан їхніх справ. Згодом ми почали помічати зростання бізнесу – у квітні ми відновили виробництво, а в червні зафіксували результати, якими пишаємося.

Окремим напрямом була робота із залишками товарів на складах, які знаходяться під Дніпром та у Києвській області. Ризиковано було тримати товари на цих складах, тому ми перевезли великий обсяг товару до наших партнерів в різні міста, потім відкрили склад у Вінниці, тимчасові склади у Львові, в Одесі.

Чи оптимізували ви портфель продукції? Чи змінився фокус по каналах продажів?

Про оптимізацію портфеля говорити зарано. Ми займалися залишками лютого. У нашому бізнесі у лютому ми інвестуємо в залишки, адже потім починається високий сезон. Залишки вдається тримати, ми оптимізуємось. Я б назвав це гнучкістю – ми пристосовуємося до умов, у яких опинились всі бізнеси, в тому числі й Caparol Ukraine.

Якими є перспективи відновлення попиту, на вашу думку?

Є певні сигнали, які кажуть, що бізнес хоче і має заробляти гроші, адже у бізнеса є забов`язання перед співробітниками, партнерами, постачальниками, інвесторами, державою тощо.

Впевнений, що кожний бізнес буде шукати можливості, як продовжити діяльність – перебудовувати процеси, переналаштовуватись, адаптуватись, економити та зменшувати витрати, але продовжувати працювати.

Особливо це актуально для малого бізнесу, який може швидко приймати рішення, інвестувати невеликими обсягами, швидко розвиватись та перевідкриватись, як ми це бачимо на прикладі Бучі після деокупації.

Гарним прикладом змін у законодавчому полі стало прийняття Закону щодо енергоефективності та комплексної термомодернізації будівель, який, я сподіваюсь, змінить процеси та дасть поштовх для їх покращення саме у сфері термомодернізації у будівництві.

Що, окрім енергоефективності, буде важливо враховувати під час відбудови України – технології, нові підходи?

Припускаю, що буде нестача матеріалів та людей: від певних будівельних матеріалів і зростання цін до дефіциту архитекторів та спеціалістів з робочими спеціальностями, а одже у міжнародних компаній буде можливість заходити в Україну на різних етапах відбудови. Ми це бачили на прикладі «великого будівництва», коли турецькі компанії будували дороги. Думаю, з відбудовою України ми теж не впораємося власноруч. Зараз є багато архитекторів, які хочуть і можуть допомогати pro bono. Згодом таких проєктів буде з`являтись все більше.

Які інструменти допоможуть спонукати міжнародний бізнес інвестувати в Україну більше?

Поки йде війна, міжнародні бізнеси не готові розмовляти про перспективи інвестування в Україну, адже військовий ризик надто високий, а доступного страхування воєнних ризиків не існує. Проте ми бачимо, що міжнародні донори та уряди продовжують підтримувати фінансово нашу державу – ми це відчуваємо на фінасовій системі, яка працює, на відсутності гіперінфляції. В умовах війни це великі досягнення.

На мій погляд, щоб економіка ще краще запрацювала, треба вирішити питання грошей та доступу до різних програм easy come to business. Наприклад, щоб будівельники добудували житло, а потім населення його придбало, мають працювати програми підтримки будівельників та споживачів цого ринку.

Чи відчуваєте ви, що ринок будівництва зараз відновлюється?

Так, поступове та обережне пожвавлення на ринку є. Повторюсь, гнучкість допомогла багатьом гравцям переналаштувати процеси, переглянути асортимент, бренди, сировину, імпорт, логістику.

Я вірю в бізнес. Бізнес – це, напевно, найкраще, що винайшло людство – завдяки бізнесу багато чого існує, чим ми користуємось, як ми живемо, це найпотужніша сила, набагато крутіша за демократію.

Які три уроки, на вашу думку, варто вивчити бізнесу після перемоги України?

Ми в Україні вже звикли до певних викликів. COVID-19, який нас багато чому навчив, наприклад, працювати дистанційно та шукати нові можливості для бізнесу. Завдяки пандемії зараз нам легше адаптуватися. Це перший урок.

По-друге, особисто я ще раз переконався, що люди – це головний актив бізнесу або організації. Ми в Caparol Ukraine завжди багато часу приділяли людям, тому з перших днів війни ми відчули від співробітників відданість, довіру, чесність, відкритість, готовність допомогти, робити свою роботу якісно, підтримку. Настав час, коли ми побачили результати своєї роботи.

Компанія зі свого боку започаткувала різні програми підтримки: особисті зустрічі, бесіди різних форматів, комунікації про стан справ компанії та від керівництва. Люди почували себе непокинутими та знали, що отримують допомогу, якщо її потребують. Такі досягнення дозволяють рухатись далі і вірити у краще майбутнє.

Трете – це ризик-менеджмент. Керівникам варто враховувати навіть те, що не вкладається в їхню бізнесову повсякденну логіку. На майбутнє, я думаю, всім бізнесам, варто просити аудиторські компанії включати в свої аудиторські висновки такі ризики, як війна та її наслідки на економіку та певну галузь. Адже є компанії, такі як ми, які не приділяли цьому багато уваги та були не готові до такого повороту ситуації. Тобто не треба думати, що цього ніколи не було і не відбудеться. На прикладі 24 лютого ми впевнились, що може.