Global Family Business Report

Una risorsa essenziale per l'innovazione e la crescita di generazione in generazione dei family business consiste nella capacità di mantenere vivo lo spirito imprenditoriale del fondatore. I potenziali successori sono formati con gradualità ad assumere responsabilità e a formulare giudizi in maniera autonoma in modo da imparare sul campo.

Il forte orientamento imprenditoriale da solo non basta per sostenere il continuo rinnovamento dell'impresa familiare attraverso diverse generazioni. È necessario anche comprendere l'impatto che l'impegno della famiglia ha sulle decisioni e sulle performance aziendali. Al di là dei vantaggi che possono derivare dal possedere e gestire un'impresa familiare, il controllo, l'influenza e l'attaccamento emotivo all'impresa (in altre parole, la "ricchezza socio-emotiva") definisce una nuova idea di "ricchezza", molto più ampia, che può influenzare in maniera diversa il modo in cui si affrontano i problemi. Ad esempio, se il patrimonio dell’azienda familiare è minacciato, le scelte della famiglia possono essere guidate più dall'importanza di preservare lo status quo che dal potenziale valore economico delle azioni. Allo stesso tempo, il controllo e l'influenza della famiglia e l'identificazione con l'azienda contribuiscono in modo determinante allo scopo dell'azienda, alla spinta all'innovazione e all'impatto che l'azienda ha sui diversi stakeholder.

Lo stile di leadership è un fattore che influenza le prestazioni. Nessun leader ha un solo stile, ma spesso cambia adattandosi alle circostanze economiche e sociali. Secondo gli intervistati lo stile di leadership "preferito o prevalente" è quello trasformativo seguito da quello carismatico. Entrambi riflettono la capacità di ispirare e motivare gli altri. I CEO della cosiddetta Silent Generation (quelli nati tra il 1925 e il 1945), invece, hanno generalmente mostrato bassi livelli di leadership trasformativa e alti livelli di autorità, come spesso accade nelle aziende di prima generazione guidate con forza dalla visione del fondatore.

Le imprese familiari adottano un approccio olistico al business, che attribuisce lo stesso peso ai risultati finanziari, a quelli sociali e a quelli familiari. Per le nuove generazioni, questa cultura pone l'accento sulla costruzione di un'attività solida piuttosto che sulla realizzazione di profitti a breve termine.

La performance sociale delle aziende sta diventando un fattore sempre più importante per attrarre, trattenere e sviluppare la prossima generazione di dirigenti e dipendenti. L'attenzione storica all'impatto sulle questioni sociali per cui le imprese familiari sono riconosciute è un potenziale fattore di differenziazione nella guerra per i talenti.

L'orientamento imprenditoriale delle imprese familiari è fortemente correlato non solo alla performance finanziaria, ma anche a quella sociale e non finanziaria. In questo modo il livello di ricchezza socio-emotiva della famiglia contribuisce alla performance non finanziaria dell’azienda. Quando il livello di orientamento imprenditoriale e di ricchezza socio-emotiva sono elevati, le prestazioni dell'azienda sono eccellenti sia dal punto di vista aziendale sia dal punto di vista familiare. Dal report sono emersi quattro profili di famiglia: "Entrepreneurial families", "Business-first families", "Family-first businesses" e "Underperforming businesses". Ciascun profilo presenta fattori specifici che contribuiscono alla performance delle imprese familiari e che determinano le azioni che possono essere intraprese per sostenerla e migliorarla.