＜パネリスト＞
東京証券取引所 上場部企画グループ統括課長 池田 直隆 氏
千葉商科大学大学院 会計ファイナンス研究科 教授／米国管理会計士協会（IMA）日本支部プレジデント 石橋 善一郎 氏
認定オルタナティブ投資アナリスト（CAIA）協会 日本代表 鎗田 良信 氏
＜モデレーター＞
有限責任 あずさ監査法人 アドバイザリー統轄事業部 パートナー 土屋 大輔
企業価値向上とCFOの役割の再定義
土屋
本日のパネルディスカッションでは、主に3つの大きなテーマについて話し合いたいと考えています。まずは池田さんより、東証の市場改革、特に日本企業がどのように変化しているのか、その現状についてご説明いただきます。その後、石橋さん・鎗田さんとともに、日本のCFOの役割についての課題や、今後どう変わるべきかについて議論を深めていきます。
まず、私から問題提起をさせてください。東証のフォローアップ会議資料によれば、92％のプライム上場企業が、資本コストや株価を意識した経営に向けた対応について開示を済ませています。開示を済ませている企業は、企業群（1）（自律的に取組みを進める企業）と企業群②（今後の改善が期待される企業）に分かれ、フォローアップ会議の分析では、企業群（2）が依然として多いとのことです。
「今後の改善が期待される企業」は、厳しい言い方をすれば、「具体的な施策の実行力が弱く、企業価値向上が十分に実現できていない企業」と解釈できます。PBRは東証が要請を出した2023年3月時点で1.2倍程度、2025年7月時点で1.3倍程度と、大きくは変わっていません。2025年9月に入ってPBRは1.5倍ほどになっていますが、企業価値向上という観点ではまだ課題が残っています。
開示は進んでいるものの、具体的な取組みがどれほど進んでいるのかが問題です。このような点を踏まえ、池田さんに日本企業の現状についてお話しいただきたいと思います。
日本企業の現状と組織的課題
池田
まず私から現状について、簡単にご紹介します。
プライム市場の開示済み企業は約9割で、約6割の企業が、一度開示した情報を投資家向けにアップデートしています。2023年3月に開示が始まった当初は、どの企業がどう開示するかに投資家の関心が集まっていましたが、今後は「実行」が重視されるフェーズになっています。
投資家の中には、PBRやROEの変化をすぐに求める方もいますが、実際は中長期的な取組みが必要です。ROE8％、PBR1倍を基準とした四象限のデータも新たに公開しており、右上にシフトしていくことが期待されるなか、8％、1倍に集中しています。ここを超えれば良いと企業の方が思っているというフィードバックもよくいただくので、目標の目線合わせが重要です。
先進企業では、M＆A推進、事業ポートフォリオの見直し、IR強化など、成長投資に向けたさまざまな取組みが進んでいます。これら企業の取組みで、大小問わず投資家から評価の高いものを、事例集にまとめて紹介しています。投資家からは「今後が重要」「ドラスティックな変化が必要」などの声も多く寄せられています。本質的な成長への取組みをどう評価し、推進していくかが今後の課題です。
また、企業の課題も多く聞かれますが、社内の組織や体制面に課題を抱える企業も多いです。経営企画やIR担当が中心となり、取締役会・経営陣を巻き込んで全社的にどう進めるかが課題となっています。そのような課題を実際に解決した企業の事例を多様な形で共有していくことも有用だと考えています（後日、2025年12月26日に公表）。本日はそのような視点も踏まえ、パネリストのお2人の話を伺えればと思います。
土屋
投資家の視点として、鎗田さんにお話を伺いたいと思います。企業の二極化が進んでいると感じますが、変革の実行力に乏しい企業に共通する課題について、投資家はどのように見ているか、お聞かせください。
鎗田
主に2つの課題があると考えます。1つは、取締役会の機能が株主を向いた仕組みになっていない可能性があることです。コーポレートガバナンス・コード導入以降、多くの企業で社外取締役が増え、取締役会の機能強化は進んでいますが、社内情報に依存した議論が中心になるため、取締役会に本質的な議題をするための情報がきちんとあがっているのかという問題があります。株主の情報を一元管理・共有し、取締役が適切に責任を果たす体制が必要です。
しかし、多くの企業では、総会は総務部、事業計画は経営企画部、財務報告は経理部、IRは広報部が担当し、情報が縦割りになっています。これでは、取締役が株主の受託者責任を果たすための判断材料が網羅的に集まりません。コーポレートセクレタリーや取締役会事務局の設置が推奨されるようになったのは、この対策として有効だと思います。
もう1つは、事業計画や予算の策定・推進・管理・評価などのPDCAサイクルが、CFOに集約されていない点です。海外ではCFOがFP＆A組織を活用し、責任を持ってPDCAを回していますが、日本では予算策定は経営企画、推進は営業、帳簿は経理、評価は人事と、縦割りのままです。組織横断的な管理が不十分なため、資本コストを意識した経営が難しくなっています。CFOがしっかり役割を果たすためには、取締役会がCFOの活動を理解し、サポートすることも重要です。
CFO組織改革とFP＆A導入の必要性
土屋
それでは、石橋さんにお話を伺いたいと思います。石橋さんはFP＆Aの第一人者として、さまざまな企業のお悩みを聞かれているかと思いますが、率直に申し上げて、日本企業のCFO組織には多くの課題があるように感じます。石橋さんの観点から、CFOが抱えている課題についてご意見をいただけますでしょうか。
石橋
日本の資本市場は、いわゆるガラパゴス的な側面があると思います。東証プライム上場企業が1,600～1,700社ある中で、2014年に経済産業省が伊藤レポートでCFOの設置を推奨してから10年が経過しても、CFOを設置している企業は未だ3割に留まっています。日本CFO協会で活動しているため、海外のCFO協会の方々とも交流がありますが、「日本の上場企業にはCFOがいない」と伝えると、非常に驚かれます。グローバル基準では、企業価値向上のためにCFOがいることは当然のことであり、財務報告や財務統制だけを担当するCFOは存在しません。何度も申し上げますが、日本の社会ではこの点が十分に理解されていないように感じます。本日はこの点についてお話しできればと考えています。
なぜこのような状況になっているのかというと、日本企業の経営管理組織には2つの壁が存在するからです。まず、本社には経営企画部と経理財務部があり、それぞれ担当役員がいます。海外では本社経営企画部という部門はなく、CFOが一括して担っています。財務報告・財務統制も重要ですが、最も重要なのは経営管理によって企業価値を高めることです。そこで本日は、FP＆Aという職能部門を本社に設置する重要性についてお話しします。
2つ目の壁は、本社と事業部・子会社間に存在します。グローバル企業でも、本社と事業部の関係は本質的に難しいものですが、日本企業の場合は、子会社化や社内カンパニー制度など独自の分権化が進み、本社からの統制が効きづらくなっています。その結果、日本企業のCFO組織は十分な機能を果たせず、2つの壁がますます高くなっています。日本企業の経営管理体制はグローバル企業と比較して劣後しているのではないかという点について、本日は皆様と意見交換できればと考えています。今後、この壁を乗り越えるために日本企業が取るべき方策についても、一緒に考えていきたいと思います。
土屋
非常に鋭い問題提起をありがとうございます。ガラパゴスという指摘について、池田さん、こうした組織の壁についてはフォローアップ会議などでも話題になるのでしょうか。
池田
フォローアップ会議というよりも、企業の方々、あるいは投資家の方々から、現場の声ということでよく課題感を共有していただきます。
投資家との対話と企業価値創出への道筋
土屋
投資家の観点から、鎗田さんにまたご意見を伺いたいと思います。コーポレートガバナンス・コードの本質は、投資家と企業が対話を重ねることで企業価値が向上し、資本市場のバリューチェーンが円滑に回ることで国民の資産価値が高まる、という話だと思います。こうした投資家との対話の中で、CFOの役割や取締役会事務局の改革をどのようにつなげていくべきか、ご経験も踏まえてご意見をお願いします。
鎗田
CFOに限らず、経営全体として投資家との対話情報をどう活用するかという視点で申し上げます。取締役は株主からの受託者として、株主が経営をどう評価しているか、各コーポレート・アクションに対する賛否がどうかを丁寧にモニタリングし、経営施策に反映させることが必要です。コーポレートガバナンス・コードでも、投資家との対話と情報収集の重要性が強調されています。
具体的には2点が重要です。第1に、IR部門が収集した情報を経営にどう活かすかという仕組みの整備です。IRは外部に情報発信する役割と思われがちですが、実は外部から得た株主から対象会社への期待や要望を社内にフィードバックし、経営の優先事項として取り込む機能が重要です。また、IR部門が他の株主関連部門と連携し、深い議論を経て経営に活かす仕組みも不可欠です。これがなければ、投資家との対話は表面的なものに終わってしまいます。
第2に、株価の動向を分析する体制も重要です。投資家の声だけでなく、企業が行う各種コーポレート・アクションに対する株価の反応を分析し、それを投資家の期待として整理して、経営に反映させる仕組みが必要です。対話と株価分析の両面から株主の声を把握し、取締役会に適切に上げていくことが求められます。
土屋
米国ではCFO組織がストラテジック・レビューを担い、自社戦略の定期的な見直しと株価への反映の分析を行っていますが、日本企業ではまだ弱い部分だと感じます。
鎗田
実際、株価を分析し、そこから株主のメッセージを読み取ろうとする試みは、ほとんど行われていないのが現状です。
土屋
一方で、IR部門は取締役会に投資家の声を報告しているものの、現場の財務部長や経営企画部長などには十分にフィードバックが届いていないと感じています。
鎗田
まさにその通りです。従来の縦割り組織では、会社目線で目標や施策が設定されがちですが、本当に必要なのは株主の期待に基づいた事業計画の策定です。
池田
IR組織の社内配置について悩む企業は多いですが、正解は1つではありません。7月に投資家が評価する体制・活動の事例を公開しましたので、参考にしていただければと思います。また、IRで得た投資家の声を取締役会等にフィードバックし、実際に取り入れたものなどの結果を開示する企業が増えており、投資家からの信頼も高まっています。
土屋
石橋さん、先ほどの2つの壁の話や投資家からのフィードバック、サイロ化の問題などを踏まえ、CFO組織は具体的にどう変わるべきか、多くの企業が知りたいポイントだと思います。ご経験も踏まえたご提案をお願いします。
石橋
まず皆さんと一緒に考えたいのは、「株主価値と企業価値の違い」です。PBRが高いことは重要ですが、根本的には企業価値が低いことがPBRの低さにつながっています。企業価値とは事業部が生み出す価値、事業価値の総和なのです。CFO組織が果たすべき最も重要な役割は、事業部が事業戦略を実行することによって事業価値を高め、その結果として企業価値向上につなげる仕組みを構築することです。
そのためには、グローバル企業のように本社と事業部にFP＆A部門を設置し、事業戦略の実行、経営資源の配分、投資判断を事業部FP＆Aが担う体制が必要です。本社FP＆Aは企業戦略を実行するために事業ポートフォリオの見直しを主導します。しかし、事業会社の本社FP＆Aとしてより重要な役割は、事業部FP＆Aが事業戦略を実行できるように支援することなのです。現状の日本企業の本社の経理財務部門や経営企画部門は、この点が機能していません。したがって、本社の経理財務部門や経営企画部門の役割を再定義し、本社FP＆Aを設置すること、さらに事業部側も事業企画部門や事業管理部門をFP＆Aに再編することが不可欠です。
土屋
日本企業では事業部経理や企画を設けて計数管理を行っていますが、FP＆Aとの違いをもう少し具体的にご説明いただけますか。
石橋
FP＆Aの本質は、事業価値向上のための経営管理プロセスの設計・運営です。特に重要なのは、戦略実行に必要なローリング予測を事業部主導で運用し、PDCAではなくOODAループ（ウーダループ）のような迅速な意思決定プロセスを導入することです。現状、日本企業では本社も事業部もローリング予測の導入が遅れており、まずは経営管理プロセスの見直しを進め、FP＆A組織を本社と事業部に設けることが求められます。経営企画や経理財務部門の経営管理業務の自動化も進めて、FP＆Aへの移行を図る必要があります。
土屋
事業部門が強い企業が多いなかで、本社がサポートする体制は理想的ですが、事業部門への介入による摩擦も懸念されます。グローバル大手企業ではどのように乗り越えているのでしょうか。
石橋
まさに今日のテーマの核心です。現場の部長クラス以下は現状の仕組みを変えたいと強く思っていますが、社長や取締役会がFP＆Aについて十分な理解を持っていないケースが多いです。グローバル企業では社長や取締役会がCFOに対し、FP＆A導入を明確に指示します。日本の上場企業では、この2つの壁の問題を経営トップが把握していないのが現実です。したがって、東証などから経営管理体制の課題を明確に提起し、FP＆A導入による企業価値向上事例を広く紹介していくことが有効だと考えます。
土屋
池田さん、東証として今後どのような支援を行っていく予定でしょうか。
池田
事例集や投資家の視点など、企業の参考となる情報提供を積極的に進めています。実際に改革を実施した企業の具体的な事例を紹介することで、多くの企業が理解を深め、参考にできるような取組みを継続したいと考えています。
石橋
事例集があれば、本社経営企画の責任者が取締役会や社長に直接提案できるようになり、企業内部で改革のきっかけを作る一歩になると思います。
土屋
経営陣のコミットメントがないプロジェクトはうまくいかないものです。事例集は現場の方々が主に読んでいる印象ですが、経営陣や取締役会で読まれているケースは少ないのではないかと思います。
池田
その通りだと思います。経営企画部長やIR・財務部長、役員、CFOといった方々が中心です。その皆様が社内で動きやすくなるようなサポートも模索していきたいと考えています。
～Q＆A～
土屋
いくつかの質問をお受けしており、まず鎗田さんに伺います。取締役会事務局は法務部や総務部が担当する場合もありますが、経営企画部が担当するケースもあります。企業価値向上に取り組む部門が必ずしも取締役会事務局を担っていないことも多いですが、CFO目線では、取締役会事務局の機能改革として、どのような取組みが望ましいでしょうか。
鎗田
CFO目線というより、取締役会をCFOがサポートする体制が重要です。取締役会が株主目線で議論・判断する際、その準備作業を行える事務局が不可欠です。その際、機能横断的に社内の関係者が集まり、株主に接する部門（総務、経営企画、経理、IR、事業予算管理など）が中心となるべきです。IR部門が投資家との対話で得た情報を共有し、何をすべきか整理することで、株主目線の経営情報が生成される仕組みにすることが重要です。
土屋
CFO組織自体が取締役会事務局になるべき、ということではないのですね。
鎗田
それは別組織だと思います。CFO・FP＆A組織は、執行現場を動かすエンジンとしての役割を担います。
土屋
次の質問です。石橋さん、先ほどのご提案は日本企業にはそぐわないのではないか、というコメントもありますが、いかがでしょうか。
石橋
企業ごとに事情は異なり、グローバル企業でもさまざまなやり方があります。重要なのは、どこから手をつけるかです。グローバル・日本企業とも本来同じであるべきなのは、経営管理プロセスです。事業戦略を実行し、事業価値を高める経営管理プロセスが、事業部門レベルで回っているかどうかが大切です。現状、日本企業は、経営管理の計画プロセスである中期経営計画や年度予算の作成に時間をかける一方、経営管理の統制プロセスであるローリング予測と是正措置としてのアクションへのこだわりが弱い点が、グローバル企業との差になっています。
土屋
この不確実な時代には、予測機能の強化が必要ということでしょうか。
石橋
その通りです。事業戦略を実行するには、財務計画としてのローリング予測を、事業部の販売計画・生産計画・サプライチェーン計画（S＆OP）と連動して、月次で回す必要があります。グローバル企業におけるローリング予測は、財務計画と業務計画を統合した統合事業計画（Integrated Business Plan）なのです。事業戦略を実行することへの事業意識が、本社には不足しているのが実態です。
土屋
現場でよく遭遇するのは、データ集計に1ヵ月以上かかり、集計が終わる頃には環境が変化しているという事態です。欧米企業では迅速なデータ集約が行われているのでしょうか。
石橋
グローバル企業では2つのPDCAサイクルを回しています。1つは中期計画レベルの投資活動を3ヵ月や半年ごとに見直すもの。もう1つは、15～18ヵ月先を見据えて毎月回すPDCAです。年度予算に拘らず、外部環境に応じて柔軟に方針を変える経営管理が常識となっています。中期と短期の2つのローリング予測を活用して、事業戦略を実行し、事業価値を成長させるのです。中期経営計画や年度予算の作成よりも先に、2つのローリング予測があるのです。日本企業の、中期経営計画や年度予算で設定した財務業績目標の達成を至上目的とする、「財管一致」主義とは異なるアプローチです。
土屋
次は池田さんに対するご質問です。本日はプライム企業向けの話が中心だったかと思いますが、スタンダード市場にも課題があると思います。今後の方針についてはいかがでしょうか。
池田
現在、プライム市場中心に取組みが進んでいますが、スタンダード市場にも同様のお願いをしています。スタンダード市場では開示率が約50％で、90％を超えているプライム市場とはフェーズが異なるので、少し異なるアプローチが必要かもしれません。企業価値向上は全市場共通の課題ですが、投資家層や企業ステージに応じて異なるアプローチが必要だと考えています。現在、具体的な議論を進めています。
～最後に～
土屋
最後に、皆様から日本企業のCFOへのエールを一言ずついただけますでしょうか。
鎗田
大きなポイントは、株主目線で組織体制の見直しを図る時期に来ているということです。コーポレートセクレタリーやFP＆Aの設置、CFOの役割の見直しなどは必要不可欠です。また、コーポレートガバナンス・コード導入から10年が経過し、情報開示が大きな推進力となってきましたが、今後は企業価値の具体的な創出方法に視点を移す必要があります。管理会計や内部統制、FP＆Aなどがより重要となり、世界のベストプラクティスを積極的に取り込むことが大切です。
石橋
企業価値向上のためのCFO組織というテーマですが、日本企業には独自の背景があります。そのため日本版の体制になる部分は避けられません。しかし、経営管理プロセスにグローバル標準をしっかり導入しなければ、企業価値向上は実現しません。社長や取締役会が経営管理組織および経営管理プロセスの見直しに本気で取り組むことが、日本企業変革の鍵になると思います。
池田
本日ご参加の皆様は、改革推進に取り組みながら課題も抱えている方が多いと思います。今後も皆様に役立つ情報や事例を提供し、支援を続けていきたいと考えていますので、引き続きよろしくお願いいたします。
土屋
最後に、本日のテーマを整理したスライドをご説明します。ピラミッド型で、上段が企業価値向上戦略の立案、中段がCFO組織改革、そして、下段がそれを支えるデータの活用です。日本企業はサイロ型で個別最適に陥りがちですが、本日お伝えしたいのは、企業価値・株主価値戦略立案に基づき、それを組織で実行し、日々の経営データを元に意思決定するサイクルの重要性です。KPMGとしては、この考え方に基づき、CFO組織の機能改革を伴走支援できればと考えています。
