Gestion d’actifs et de patrimoine – Le prochain impératif pour la transformation des coûts

La volatilité des marchés et les pressions liées aux coûts demeurent une réalité pour les gestionnaires d'actifs et de patrimoine. Aux prises avec ces facteurs, les investisseurs et leurs conseillers doivent aussi composer avec les pressions liées aux marges, l'inflation persistante, les défis réglementaires et l'incertitude entourant la hausse des taux d'intérêt.

Dans ces circonstances, la gestion des coûts demeure un objectif stratégique à l'échelle de l'organisation. Trouver des façons de gérer efficacement les coûts sans nuire à la distribution, à la croissance, ou à la gestion des risques représente un défi commun pour la plupart des organisations. Ces dernières envisagent des initiatives qui tiennent compte de multiples domaines d'activité, de l'amélioration de la productivité des services administratifs à la transformation des opérations des services de première ligne et des services intermédiaires. Les organisations doivent également se concentrer sur la simplification de leurs structures, l'atténuation des risques et la réduction des coûts de service. Aujourd'hui, il est impératif de réaliser des gains d'efficience pour gérer les coûts tout en favorisant la résilience et la prestation de service à la clientèle de grande qualité.

La gestion des coûts n'est certainement pas un nouveau point à l'ordre du jour pour la plupart des sociétés de gestion d'actifs et de patrimoine. En fait, bon nombre d'entre elles ont lancé des initiatives d'optimisation tactique des coûts au cours des dernières années. Ces projets visaient tout particulièrement la refonte des modèles d'exploitation, notamment par la simplification des processus, l'exploration de l'automatisation, l'élimination des rôles en double et la limitation du recours à des fournisseurs externes pour réaliser des économies immédiates. La plupart des sociétés ont également cherché à rendre les coûts plus transparents en se concentrant sur la répartition et la visibilité continue de ceux-ci à l'échelle de leur organisation.

Toutefois, la frontière de la gestion des coûts a évolué. Les sociétés de gestion d'actifs et de patrimoine voient de plus en plus la transformation des services de première ligne et des services intermédiaires comme leur prochain impératif stratégique. Elles doivent réfléchir sérieusement à la façon de réaliser des économies durables tout en poursuivant leurs objectifs stratégiques généraux.

Pour relever ces défis, les gestionnaires d'actifs et de patrimoine concentrent leurs efforts de transformation des coûts sur les services intermédiaires et de première ligne pour effectuer deux changements essentiels :

• Repenser la prestation de services : au cours des cinq dernières années, les améliorations technologiques et les processus de plus en plus complexes de gestion des nouvelles catégories d'actifs ont compliqué la prestation des services intermédiaires et de première ligne, en plus d'augmenter les coûts de leur opération. Les gestionnaires d'actifs et de patrimoine cherchent à rationaliser les processus fonctionnels au moyen de flux des travaux optimisés et à tirer parti des technologies avancées comme l'IA générative pour éliminer le travail en double et réduire le coût des services.
• Tirer parti des modèles d'exploitation hybrides : un autre thème émergent est l'utilisation d'un modèle d'exploitation hybride avec des capacités à la fois en interne et en externe. Lorsqu'une organisation cerne et externalise ses processus et capacités non essentiels, ses talents internes restent concentrés sur les activités à valeur ajoutée. L'approche hybride permet de renforcer la résilience, de maintenir la qualité de ses services et d'accroître son potentiel à long terme en conservant les capacités stratégiques et de base au sein de l'organisation. En outre, elle intègre et optimise les plateformes et l'architecture technologiques existantes grâce à une approche modulaire qui peut être modifiée et optimisée.

La transformation est un parcours, et chaque organisation devra relever des défis nouveaux et uniques, dont voici les principaux, auxquels les sociétés de gestion d'actifs et de patrimoine sont confrontées :

• Résistance au changement : franchir les cloisons existantes et élaborer de nouveaux cadres interfonctionnels représente un défi.
• Limites financières : le passage d'un modèle d'exploitation interne à une approche hybride ou à une plateforme technologique de premier ordre nécessite un investissement financier important qui pourrait ne pas être facilement accessible.
• Complexité de la transformation : les nouvelles combinaisons de catégories d'actifs ont alourdi le fardeau des fonctions des services de première ligne et augmenté les attentes quant à ce qu'elles peuvent accomplir.

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Le groupe Services-conseils – Gestion d'actifs et de patrimoine de KPMG propose une approche exhaustive pour aider les organisations à améliorer leur productivité et leur efficience. KPMG entend aider les sociétés de ce secteur en évolution rapide à atteindre leurs objectifs commerciaux et à renforcer leur résilience en misant sur les cadres stratégiques, les transformations opérationnelles, l'optimisation de la technologie, la gestion des coûts, les solutions numériques, la conformité à la réglementation et les gains d'efficience.

Voici comment les gestionnaires d'actifs et de patrimoine pourront atteindre leurs objectifs et renforcer leur résilience :

• Préparer un cadre stratégique et une analyse des options pour évaluer le potentiel et les possibilités de changement au sein de leur organisation.
• Transformer les opérations des services intermédiaires et de première ligne en investissant dans des coûts opérationnels tactiques et en profitant des occasions d'amélioration de la productivité, ou en retenant les services d'un fournisseur stratégique.
• Développer une plateforme d'architecture moderne qui tire parti des meilleures capacités technologiques existantes de l'organisation tout en favorisant la croissance, en optimisant les coûts et en diminuant les risques.
• Définir et mettre en œuvre une culture de gestion stratégique des coûts pour repérer, dégager et réinvestir des occasions d'économie au sein de l'organisation afin de l'aider à créer de la valeur à long terme.
• Faire le passage au modèle d'exploitation numérique pour intégrer des technologies avancées et stabiliser les coûts de maintenance.
• Comprendre les environnements réglementaires complexes pour s'assurer de la conformité tout en optimisant les opérations.
• Repérer et quantifier les gains d'efficience grâce à des ateliers et à la collaboration pour aider à découvrir des aspects précis à améliorer et à réduire les coûts.

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