Libérer le potentiel de votre fonction finance

Dans le monde des affaires d’aujourd’hui où tout évolue rapidement, la fonction finance n’est plus simplement une fonction administrative, mais plutôt une centrale stratégique capable de générer de la valeur à l’échelle de l’entreprise. Pourtant, malgré d’importants investissements dans le numérique, de nombreuses transformations de la fonction finance ne répondent pas aux attentes. Pourquoi?

Dans le cadre d’un récent café-causerie sur la transformation numérique de KPMG, des leaders d’Element Fleet Management, de SAP et de KPMG au Canada ont discuté de cette question. Pendant cette franche conversation, ils ont abordé les facteurs clés de réussite et les pièges courants des transformations de la fonction finance en se servant de leur expérience concrète. Ils ont aussi sondé l’auditoire pour mieux comprendre la situation actuelle des entreprises canadiennes.

Poursuivez votre lecture pour connaître les principaux points à retenir ou visionnez l’enregistrement du webinaire ci-dessous.

Principaux facteurs de réussite de la transformation de la fonction finance

Une transformation réussie de la fonction finance commence par une vision claire qui s’aligne sur la stratégie de l’entreprise. Andrea Kiss, de SAP, a souligné ce point :

Puisque la mauvaise qualité et la mauvaise gestion des données ont été mentionnées comme principaux défis, Chris Moore de KPMG au Canada a souligné l’importance de définir un modèle de données financières clair et cohérent dès le début du processus. Il a comparé la transition des données vers de nouveaux systèmes à l’emménagement dans une nouvelle maison :

Parmi les autres obstacles majeurs à la transformation, mentionnons la résistance au changement. Kari Hess d’Element Fleet explique que l’intégration des futurs utilisateurs dans l’équipe du projet, malgré la réticence initiale, a changé la donne.

Cette remarque a trouvé un écho dans l’auditoire. Quand ils se sont prononcés sur ce qui constitue des obstacles majeurs, 19 % des participants ont nommé la résistance au changement et 16 % ont mentionné l’insuffisance des investissements dans la gestion du changement.

Bien que la technologie soit un catalyseur essentiel, elle ne devrait jamais être un moteur. Chris Moore souligne également que trop d’organisations se concentrent sur la mise en œuvre d’une plateforme de planification des ressources de l’entreprise sans repenser leur modèle d’exploitation.

Ce point a été renforcé par les participants : 63 % ont déclaré que la fonction finance était à la tête de la transformation, tandis que 10 % ont déclaré que les technologies de l’information en étaient responsables. De plus, 10 % d’entre eux ne savaient pas du tout qui en était responsable.

Les entreprises se concentrent principalement sur la modernisation des systèmes existants et l’amélioration de l’agilité comme principaux objectifs de leur transformation de la fonction finance, ce qui marque une transition vers des activités adaptables et prêtes pour l’avenir. La réduction des coûts et de la dette technique demeurent importantes, tandis que l’expérience et la conformité représentent des priorités moins urgentes, ce qui reflète un état d’esprit stratégique plutôt que réactif.

Les projets de transformation s’accompagnent souvent d’une pression pour tout faire. Hess a décrit comment son équipe a adopté une approche « l’immédiat et au-delà », se concentrant sur un produit minimum viable pour la mise en service, tout en établissant une feuille de route pour les améliorations futures.

La transformation ne s’arrête pas à la mise en service. L’amélioration continue exige une évaluation continue. Element Fleet a utilisé une taxonomie détaillée des processus pour suivre les changements, les gains d’efficience et l’incidence sur les activités.

Le succès se mesure non seulement par le respect des délais et du budget, mais aussi par la qualité et les résultats, qui peuvent être suivis au moyen d’une fiche de rendement de la transformation de la fonction finance. Cette fiche aide à surveiller les indicateurs clés de performance comme l’automatisation, la réduction de la durée de cycle et l’exactitude des rapports.

La transformation de la fonction finance n’est pas la tâche d’une seule équipe. Il faut de l’engagement et de la collaboration à l’échelle de toute l’organisation. Kari Hess a souligné l’importance de la collaboration interfonctionnelle et elle a conseillé aux équipes d’éviter de travailler de façon isolée et d’interroger les parties prenantes des divers secteurs de l’organisation afin de comprendre leur vision et leurs attentes. Une approche globale permet de s’assurer qu’aucune attente n’est négligée et de faire face aux imprévus.

Que vous soyez au début ou au milieu de votre transformation financière, le message est clair : la transformation ne se résume pas qu’aux systèmes. Elle touche votre personnel, votre objectif et la réalisation de vos objectifs.

Comme l’a dit Andrea Kiss, « les transformations les plus réussies sont celles qui restent ancrées dans la valeur de l’entreprise et qui ne perdent jamais de vue l’élément humain ».